8 Organisering og ledelse

Uhensiktsmessig arbeidsplanlegging og utilstrekkelig ledelse kan føre til unødvendig tidsbruk og ineffektiv ressursutnyttelse. Manglende fleksibilitet og uklare ansvarsforhold kan skape flaskehalser og merarbeid for ansatte. Bedre vaktplanlegging, tydeligere ledelsesstrukturer og smartere bruk av teknologi og kompetanse kan frigjøre tid og gi mer forutsigbar og effektiv drift.

8.1 Tidstyvene

Organisering og ledelse i helsetjenesten påvirker hvor effektivt ressursene brukes og unødvendig tidsbruk. Uhensiktsmessig organisering kan føre til flaskehalser, dobbeltarbeid og ineffektive arbeidsrutiner, mens utilstrekkelig ledelse kan skape usikkerhet, uklare ansvarsforhold og dårlig informasjonsflyt.

I denne kategorien beskriver vi følgende tidstyver:

• Uhensiktsmessig arbeidsplanlegging
• Utilstrekkelig ledelse

Uhensiktsmessig arbeidsplanlegging

Uhensiktsmessig arbeidsplanlegging handler om hvordan bemanning og ressursfordeling organiseres. Uhensiktsmessig arbeidsplanlegging kan føre til at ansatte bruker mye tid på å håndtere plutselige endringer, omdisponeringer eller ekstravakter.

«Merkantile tidstyver», spesielt knyttet til IKT og administrasjon, er et kjent problem i sykehusene (Fafo, 2021). Ansatte rapporterer at de bruker unødig mye tid på å lete etter utstyr, logge inn i trege datasystemer og dobbeltregistrere informasjon – tid som kunne vært spart ved bedre planlegging. Slike tidstyver forverres når bemanningsplanene ikke tar høyde for støttefunksjoner eller tilstrekkelig opplæring, og når ressursene fordeles suboptimalt over døgnet.

Svikt i planlegging kan gi utslag i form av økt overtid, vakanser og sykefravær. I Helsetalen 2025 pekte helse- og omsorgsministeren på sykefravær som den kanskje største tidstyven i tjenesten, og kobler dette blant annet til behovet for mer fleksibilitet og bedre ledelse (Regjeringen, 2025).

Utilstrekkelig ledelse

Utilstrekkelig ledelse kan være en kilde til flere ulike tidstyver. Omvendt premiering, uklare beslutningsprosesser, mange ledernivåer og manglende kommunikasjon kan skape ineffektivitet og unødvendig tidsbruk.

En annen utfordring er manglede kompetanseplanlegging. Helsedirektoratet (2024) påpeker at strategisk kompetanseplanlegging og kunnskapsbasert ledelse er nødvendige forutsetninger for en forsvarlig drift, spesielt gitt rekrutteringsutfordringer, høyt sykefravær og høy turnover i helse- og omsorgssektoren. Uten en langsiktig plan for å utvikle og bruke de ansattes kompetanse risikerer man feil personellsammensetning og ineffektiv bruk av arbeidskraften. Et funn fra Arbeidsgiverundersøkelsen 2022 viser at helse- og omsorgsvirksomheter støtter de ansatte i videreutdanning, men at flertallet av dem som skaffer seg høyere kompetanse ikke får nye oppgaver eller ansvar etterpå (Helsedirektoratet, 2024). Slike eksempler tyder på utilstrekkelig oppgavedeling og tilpasning av stillinger til ansattes kompetanse.

Tabell 8.1 Tidstyver innen organisering og ledelse

Merk at vi har gjort konkrete beregninger for enkelte, men ikke alle, tiltak. Beregningene er ment som eksempler, og ikke nødvendigvis som et estimat av det fulle potensialet til tiltaket. Flere helsetiltak har allerede iverksatt eller planlegger å iverksette tiltak på innen kategoriene vist her.

8.2 Mulige tiltak for å redusere tidstyvene

Innen organisering og ledelse er det særlig organisatoriske tiltak som er mest aktuelle, i tillegg til faglige tiltak og IT-tiltak (Tabell 81).

Det største potensialet innen dette området ligger i tiltak som frigjør tid blant personell innen administrasjon og støttetjenester som har høyere utdanning. I tillegg er det potensial for å frigjøre tid for sykepleiere og helsefagarbeidere (Tabell 82).

Tabell 8.2 Potensiell frigjort tid (målt i årsverk) ved reduksjon av tidstyver innen organisering og ledelse (middels scenario, lav og høy i parentes)

Forbedre vakt-/turnusplanlegging

Bedre vaktplanlegging er nødvendig for å sikre riktig bemanning til riktig tid, og unngå perioder med overbelastning og ineffektiv ressursbruk.

Teknologi kan spille en viktig rolle for å forbedre vaktplanlegging. For eksempel kan KI brukes for å forutsi bemanningsbehov og optimalisere vaktplaner. Dette kan gi besparelser i form av hensiktsmessig bemanning, men også i selve arbeidet med vaktplanlegging, både for turnusplanlegger og for de ansatte i turnus/vakt. KI kan for eksempel brukes til å automatisk generere utkast til vaktplaner basert på historiske data og preferanser, oppdage regelbrudd, foreslå bytter og gi ansatte enklere tilgang til å foreslå ønsker og endringer eller se tilgjengelige vakter.

I regneeksempelet i Tabell 83 legger vi til grunn at sykepleiere, vernepleier og halvparten av legene går turnus/vakt og at hver 60. sykepleier er avdelingssykepleier med ansvar for turnusplanlegging. Vi anslår at turnusplanlegger kan spare tid tilsvarende mellom 28 og 99 årsverk ved at de hver uke kan spare tid på enklere vakt-/turnusplanlegging. Videre legger vi til grunn at ansatte som går vakt/turnus, og som må melde inn ønsker og koordinere med familie o.l., kan spare mellom et kvarter og en time hver 12. uke hvor ny vakt-/turnusplan settes opp. Disse ansatte kan spare tid tilsvarende mellom 40 og 159 årsverk ved at KI gir mer effektive prosesser for både turnusplanlegger og ansatte i vakt/turnus.

Tabell 8.3 Regneeksempel – KI for turnus-/vaktplanlegging (spesialisthelsetjenesten i alt)

Kilde for årsverk: SSB tabell 13953, 2024

Forbedre intern logistikk/bruk av KI for planlegging

Et tiltak for å forbedre intern logistikk er å ta i bruk digitale verktøy for samkjøring av rom-, utstyrs- og pasientflytplanlegging. For eksempel kan tildeling av undersøkelses- og behandlingsrom gjøres basert på kapasitetsutnyttelse, og å bruke historiske data til å forutsi når og hvor behovene oppstår. Kunstig intelligens kan bidra til å optimalisere romfordeling ved å foreslå effektive kjøreplaner for dagen, redusere nedetid mellom pasienter og hindre dobbeltbookinger.

Forbedre bruk av ressurser på tvers av avdelinger

Bedre bruk av ressurser på tvers av avdelinger kan bidra til at helsepersonell brukes der de trengs mest, i stedet for at enkelte avdelinger er overbelastet mens andre har ledig kapasitet. Dette gir større fleksibilitet i perioder med varierende arbeidsbelastning og kan bidra til en mer rettferdig fordeling av arbeidsmengden mellom ansatte.

Innføre mentorordninger og systematisk refleksjon

Strukturert opplæring og utdanning er avgjørende for rask faglig progresjon og trygghet, på tvers av yrkesgrupper. Det bidrar til å redusere usikkerhet, styrke beslutningsevne og forebygge feil som ellers kan koste både tid og ressurser. Dette er ikke bare et personalgode, men et klart ledelsesansvar.

Mentorordninger er et eksempel på hvordan ledere kan legge til rette for faglig utvikling og støtte. Ved å koble erfarne ledere eller fagpersoner med mindre erfarne ansatte skapes arenaer for kunnskapsoverføring, refleksjon og praktisk problemløsning. I tillegg kan ledere opererer som mentorer i egen enhet, og slik bidra til å fremme kontinuerlig læring, ansvarliggjøring og tydelige forventninger i det daglige arbeidet. En godt forankret kultur for opplæring og veiledning styrker både kvaliteten på tjenestene og arbeidshverdagen for de ansatte.

Jobb med organisasjonsutvikling

Organisasjonsutvikling handler om å styrke strukturer, kultur og arbeidsformer slik at tjenesten blir mer effektiv og tilpasningsdyktig. Det innebærer blant annet å utvikle gode arbeidsforhold, tydelige mål og riktige insentiver for å fremme motivasjon og redusere turnover. Ansatte må dra i samme retning, med en felles forståelse av mål som redusert ventetid og bedre pasientflyt.

For å frigjøre tid til pasientarbeid bør man også vurdere alternative former for informasjonsdeling, som digitale kanaler, for å redusere unødvendige møter, som er en tidstyv særlig i psykisk helsevern. I tillegg bør effektivisering belønnes: avdelinger som jobber smartere, bør få beholde gevinsten i form av mer handlingsrom.

Introduser færre ledernivåer hvor mulig

Ved å redusere antall ledernivåer forenkles beslutningsstrukturen og ledere får mer direkte ansvar og myndighet. Dette bidrar til raskere beslutninger, færre tidkrevende avklaringsrunder og bedre informasjonsflyt. Når ansatte har nærhet til beslutningstakere, blir det lettere å løse utfordringer fortløpende og tilpasse driften etter behov. Færre ledernivå styrker også den daglige oppfølgingen og legger til rette for tydeligere prioriteringer og tettere støtte til medarbeidere. Samtidig kan større lederspenn utfordrere ledernes kapasitet for oppfølging, og krever tydelige strukturer og god støtte for å sikre kvalitet og nærvær i ledelsen