Sammendrag

Arbeidsgruppen i Ventetidsløftet har identifisert en rekke tidstyver i spesialisthelsetjenesten og andre aktører vi har snakket med bekrefter vurderingene. Det er ulike anslag av hvor potensialet for tidsbesparelser er størst, blant annet fordi det arbeides mye med forbedringstiltak i helseforetakene og noen allerede har knepet tidstyver. Vi finner at det er stort potensial i å bredde ut allerede igangsatte tiltak i helseforetakene. Vår viktigste anbefaling er derfor at det gjøres et arbeid i den enkelte avdeling/fagområde og på hvert enkelte helseforetak med å lære fra andre, i tillegg til å selv spre gode erfaringer og lærdommer. Problemene og løsningene varierer mellom ulike deler av tjenesten og lokal kunnskap og forankring er avgjørende for vellykket gjennomføring. I tillegg anbefaler vi en rekke konkrete tiltak for å redusere tidstyver på kort og lang sikt.

Arbeidsgruppen har identifisert flere enn hundre tidstyver

I arbeidet med Ventetidsløftet har en bredt sammensatt arbeidsgruppe identifisert tidstyver i sykehusene, det vil si oppgaver som tar tid, men gir lite eller ingen nytte. På oppdrag fra Helse- og omsorgsdepartementet har Oslo Economics analysert hvilke tiltak som i størst grad kan frigjøre tid for helsepersonell.

Tabell 0.1 Potensiell frigjort tid ved reduksjon av tidstyver (middels scenario, lav og høy i parentes)

Prosentene i tabellen er anslag på tid som kan frigjøres, målt som andel av samlet arbeidstid i løpet av et år. Anslagene er ment som et snitt på tvers av tjenesten, og det vil være store variasjoner mellom de enkelte områdene og avdelingene. Tidstyvene og tiltakene er til dels overlappende og er ikke uavhengige av hverandre. Summering på tvers av områder kan derfor overvurdere det samlede potensialet noe.

Lavt scenario anses som mulig å realisere uten betydelige endringer. Her starter man med de enkleste tiltakene innenfor dagens rammer. Middels scenario viser et ambisiøst, men realistisk nivå. Her kreves innsats og prioritering, samt villighet til å arbeide systematisk med faglige og organisatoriske prosesser. Høyt scenario illustrerer det fulle potensialet dersom man er villig til å iverksette ytterligere tiltak som innebærer krevende prosesser både faglig, organisatorisk og strukturelt. Scenarioet medfører store potensielle effekter, men også stor usikkerhet.

I arbeidet har vi tatt utgangspunkt i arbeidsgruppens flere enn hundre ulike innspill og systematisert tidstyver og tiltak etter kategorier. Vi har intervjuet arbeidsgruppens medlemmer for å innhente supplerende vurderinger og forslag til tiltak, samt gjennomgått forskningslitteratur og rapporter, gjennomførte piloter, statistikk og virksomhetsinformasjon. Til sammen har vi gjennomført intervjuer og arbeidsmøter med ansatte fra en rekke ulike behandlingsområder og med ulik utdanningsbakgrunn.

Vi har systematisert tidstyvene i fem hovedkategorier: 1) Dokumentasjon, beslutningsstøtte og koordinering, 2) Inntak, etterkontroll og pasientforløp, 3) Oppgavedeling, 4) Organisering og ledelse og 5) Bygg og utstyr. Oppgavedeling er ikke i seg selv en tidstyv som skal reduseres, men en måte å avlaste personell og ta i bruk nye ressurser.

Avgrensningene i dette oppdraget har gjort at vi ikke har drøftet faktorer som «prioritering i stort», finansieringssystem, bemanning og sykefravær. Dette er imidlertid viktige områder som har stor betydning for tidsbruken i spesialisthelsetjenesten.

Det er ulike vurderinger av hvor potensialet for å frigjøre tid er størst

Alle aktørene vi har snakket med peker på at det er potensial for å frigjøre tid i spesialisthelsetjenesten, men det er ulike vurderinger av hvor potensialet er størst. Det er stor variasjon mellom ulike deler av tjenesten som mellom somatikk og psykiatri, mellom poliklinikk og sengepost og mellom ulike personellgrupper. Noen opplever at lokalene er gammeldagse og lite egnet, andre er svært fornøyd med nye og effektive lokaler.

Gjennom prosessen har vi utarbeidet tre scenarioer med anslag på mulig frigjort tid av tiltak for å redusere tidstyver. Scenarioene illustrerer hva som er mulig å oppnå med ulik innsats, gjennomføringskraft, prioritering og ressursbruk.

Samlet ser vi størst potensial for å frigjøre tid for leger og psykologer (6-25 prosent, 15 prosent i middels), sykepleiere og vernepleiere (9-28 prosent, 17 prosent i middels) og personell med høyere utdanning i administrasjons- og støttetjenester (7-25 prosent, 15 prosent i middels). Potensialet for frigjort tid viser hvor det er mulig å frigjøre tid som for eksempel kan realiseres i form av å behandle flere pasienter, gjøre andre lovpålagte oppgaver, redusere arbeidsbelastning, sikre økt supervisjon av mer uerfarne leger og bruke tid på å bedre arbeidsmiljøet. En del av den frigjorte tiden er vanskelig å nyttiggjøre seg av, for eksempel som følge av at det blir noen minutter frigjort på ulike tidspunkter i løpet av arbeidsdagen. Det er først ved å systematisk forbedre arbeidsflyten for alle involverte medarbeidere i teamet at gevinster kan realiseres.

For leger og psykologer er det størst potensial ved å redusere tidstyver innenfor dokumentasjon, beslutningsstøtte og koordinering samt inntak, etterkontroll og pasientforløp. For sykepleiere er potensialet størst innen oppgavedeling, dokumentasjon og organisering og ledelse. For de med høyere utdanning i administrasjons- og støttetjenester er det primært innen organisering og ledelse det er potensial for å frigjøre tid (Tabell 11). Tidstyvene og tiltakene er til dels overlappende og er ikke uavhengige av hverandre. Summering på tvers av områder kan derfor overvurdere det samlede potensialet noe.

Det er stort potensial i å utbre allerede igangsatte tiltak

Vi ser at det er mange gode eksempler på tiltak som er innført i enkeltklinikker eller enkeltsykehus. Den lokale kunnskapen er avgjørende for å prioritere mellom ulike tiltak, og for å lykkes med omstillingsarbeidet. Samtidig er det en risiko for at tiltakene blir fragmenterte, og at det fulle potensialet ikke hentes ut, når det arbeides i «siloer» i stedet for på tvers av tjenesten.

På mange områder arbeider man systematisk med forbedringer i helseforetakene, men det synes like fullt mulig å i større grad spre tiltak som allerede er gjennomført i deler av virksomheten, med god effekt, innenfor foretaket, som kan gi ytterligere effekt dersom det bres ut til hele foretaket. Dette kan gjelde alle typer tiltak, fra IT-tiltak til faglige tiltak, men fellesnevneren er at det ikke er behov for å utvikle noe nytt. Hva disse tiltakene er, vil variere fra helseforetak til helseforetak, både fordi det er forskjell på hva som allerede er gjort, og fordi det kan være ulike prioriteringer av hvilke tidstyver som skal fjernes først.

Det er også viktig at det spres lærdom om gode tiltak på tvers av helseforetakene og de regionale helseforetakene. De beste eksemplene på tiltak som er innført i ett foretak bør aktivt spres til andre foretak, så de kan innføre det samme (eller en lignende variant, tilpasset lokale forhold) hos seg. Det er naturlig at de regionale helseforetakene tar en ledende rolle i en slik utbredelse av tiltak på tvers av helseforetakene. Slik systematisk kvalitetsforbedring er i tråd med det arbeidet som allerede gjøres nasjonalt i de ulike kliniske fagmiljøene.

På kort sikt kan det være hensiktsmessig med en vridning av ressursbruk fra langsiktig, mer strategisk utvikling, til kortsiktige tiltak rettet mot «lavthengende frukter». Det kan bety at det flyttes noe ressurser fra utvikling av nye bygningsløsninger til arbeid med å optimalisere dagens bygninger, eller noe ressurser fra utvikling av nye IT-systemer til arbeid med å få tilstrekkelig antall arbeidsstasjoner, mulighet til sesjonsvandring og lignende.

Insentiver er viktig for å få til endring

Ildsjeler i helsetjenesten kan være viktige for å få gjennomført tiltak som kan fjerne eller redusere tidstyver. Samtidig bør ikke tjenesten basere seg på ildsjeler – det bør være insentiver på plass som gjør at det lønner seg for enkeltpersoner, avdelinger, klinikker og lignende å drive aktivt omstillingsarbeid for økt produktivitet og reduserte ventelister. Slike insentiver kan komme i flere former, der rent økonomiske insentiver bør være en del av miksen, men der også insentiver som ros fra ledere, positiv omtale i ulike fora, opplevd støtte og ryggdekning og tilstrekkelige fullmakter og handlingsrom kan spille inn. Når riktige insentiver kombineres med god styring, opplever vi at spesialisthelsetjenesten har betydelig kapasitet og evne til omstilling, noe mange gode enkelteksempler underbygger.

Vi anbefaler flere tiltak for å redusere tidstyver på kort og lang sikt

Oppsummert anbefaler vi på kort sikt:

• Å gjennomgå og sammenligne avdelinger og sykehus innen alle områder, og lære av gode erfaringer
• Faglige tiltak rettet mot inntak, etterkontroll og pasientforløp
• Enklere IT-tiltak rettet mot eksisterende utstyr og løsninger som fungerer dårlig
• Tiltak for hensiktsmessig oppgavedeling
• Oppgradering av utstyr og bedre utnyttelse av eksisterende bygg
• Enklere organisatoriske tiltak for bedre arbeidsplanlegging og mer effektive arbeidsprosesser

På lengre sikt anbefaler vi:

• Mer omfattende organisatoriske tiltak for å forbedre logistikken og pasientflyten
• Mer omfattende IT-tiltak rettet mot dokumentasjon, beslutningsstøtte og koordinering
• Langsiktig arbeid med å fornye og forbedre bygg

Vi har også vurdert virkninger av en rekke enkelttiltak mot tidstyver innen ulike områder av tjenesten. I Tabell 103 vises en liste med eksempler på konkrete tiltak som vi anbefaler at gjennomføres.