7 Oppgavedeling

Hensiktsmessig oppgavedeling kan bidra til bedre ressursutnyttelse og redusert tidsbruk i spesialisthelsetjenesten. Når helsefaglige, administrative og praktiske oppgaver ikke er fordelt i tråd med kompetanse og tilgjengelighet, kan det føre til unødvendig bruk av tid og kapasitet. Erfaringer viser at godt planlagt oppgavedeling kan styrke kvalitet, fleksibilitet og effektivitet i tjenesten, forutsatt at det legges til rette for opplæring, tydelige rammer og god forankring.

7.1 Tidstyvene

Effektiv oppgavedeling er viktig for å sørge for at oppgaver gjennomføres av personell med riktig kompetanse. I spesialisthelsetjenesten kan oppgavedeling fordeles på helsefaglige, administrative og praktiske oppgaver. Tidstyvene i denne kategorien inkluderer:

• Ikke-optimal helsefaglig oppgavedeling
• Ikke-optimal administrativ oppgavedeling
• Ikke-optimal praktisk oppgavedeling

Tabell 7.1 Tidstyver innen oppgavedeling

Merk at vi har gjort konkrete beregninger for enkelte, men ikke alle, tiltak. Beregningene er ment som eksempler, og ikke nødvendigvis som et estimat av det fulle potensialet til tiltaket. Flere helsetiltak har allerede iverksatt eller planlegger å iverksette tiltak på innen kategoriene vist her.

Oppgavedeling er et utbredt tiltak for å møte bemanningsutfordringer i helsetjenesten. For eksempel fant Oslo Economics (2022a) at de fleste sykehus i Norge hadde igangsatt tiltak for oppgavedeling, og samtlige prosjekter meldte om positive erfaringer med dette arbeidet.

Begrepene oppgavedeling, oppgavefordeling, oppgaveforskyvning og oppgaveglidning brukes tilnærmet synonymt i faglitteraturen, og defineres av Verdens helseorganisasjon (WHO) som den «rasjonelle omfordelingen av oppgaver blant helsepersonell» og der «målet er bedre dekning av helsepersonell og en bedre utnyttelse av de tilgjengelige menneskelige ressursene» (Melby, et al., 2022). Mer hensiktsmessig oppgavedeling kan bidra til at behovet for å rekruttere til de mest pressede yrkesgruppene reduseres. Mulige gevinster kan være:

• Økt kapasitet og effektivitet: ved å involvere flere yrkesgrupper i oppgaveløsningen kan man behandle flere pasienter og gjøre det raskere.
• Mer fleksibilitet ved at oppgaver flyttes fra spesialister til generalister.
• Høyere kvalitet og pasientsikkerhet: ved optimal oppgavedeling får hver pasient tilgang til rett kompetanse til rett tid.
• Bedre arbeidsmiljø og økt jobbtilfredshet: når oppgavedelingen fungerer, opplever ansatte ofte et mer meningsfylt arbeid.
• Fleksibilitet og robusthet i tjenestene: Det å ha medarbeidere som kan mestre et bredt spekter av oppgaver gir en mer robust tjeneste. Den såkalte «universalarbeideren » – personell som kan trå til på flere områder – blir verdifull i en hverdag med turnus, helgearbeid og sykefravær.

Samtidig kan erfaringene variere. Mens noen ansatte opplever økt ansvar som en anerkjennelse av egen kompetanse, er det andre som ikke ønsker å påta seg nye oppgaver eller mer ansvar (Oslo Economics, 2022a). Det er viktig at oppgavedeling gjøres på en gjennomtenkt måte, basert på en oversikt over de ulike oppgavene og kompetansen som kreves for å gjennomføre dem effektivt og faglig forsvarlig.

Ulempene oppstår oftest hvis oppgavedelingen ikke planlegges godt, og inkluderer:

• Risiko for redusert kvalitet dersom de som får nye oppgaver ikke får tilstrekkelig opplæring
• Motstand og konflikter i arbeidsmiljøet
• Økt ressursbruk i innføringsfasen
• Dominoeffekter og uforutsette konsekvenser: å endre oppgavedelingen et sted i systemet kan tvinge frem endringer andre steder.

Det er viktig at oppgavedeling gjøres på en gjennomtenkt måte, basert på en oversikt over de ulike oppgavene og kompetansen som kreves for å gjennomføre dem effektivt og faglig forsvarlig. Som Oslo Economics (2022b) fant, har de fleste informanter ikke erfart nevneverdige ulemper av oppgavedeling så lenge det gjennomføres på en forsvarlig måte. Mulige ulemper knyttes hovedsakelig til omstillingsperioden og initial skepsis. Spesielt disse seks faktorene anses som viktige for å lykkes med oppgavedeling:

1. Tydelig forankring i ledelsen
2. Satsing på lærlinger
3. Kartlegging av oppgaver, ansvar og roller
4. Informasjon og holdningsarbeid
5. Opplæring og kompetanseheving
6. Økonomiske rammer

Tabell 7.2 Potensiell frigjort tid (målt i årsverk) ved reduksjon av tidstyver innen oppgavedeling (middels scenario, lav og høy i parentes)

7.2 Mulige tiltak for å redusere tidstyvene

Innen dette området er det først og fremst tiltak rettet mot bedre oppgavedeling som er aktuelle. I tillegg er det noen IT-tiltak som er relevante hvor teknologi overtar/automatiserer administrative oppgaver som i dag gjøres av helsepersonell (Tabell 71).

Det er særlig potensial for å frigjøre tid for sykepleiere gjennom oppgavedeling, både gjennom helsefaglig og praktisk oppgavedeling (Tabell 72). Merk at Tabell 72 kun inkluderer gevinster fra tid som frigjøres og ikke tar hensyn til økt tidsbruk for andre yrkesgrupper.

Forbedre helsefaglig oppgavedeling

Riktig oppgavedeling mellom ulike yrkesgrupper i helsevesenet kan bidra til mer effektiv ressursbruk, men det er viktig at dette gjøres på en balansert måte. Målet med bedre oppgavedeling bør ikke være å flytte oppgaver ukritisk fra en yrkesgruppe til en annen, men heller å fordele oppgaver mer hensiktsmessig basert på kompetanse, kapasitet og behov.

Eksempler på bedre oppgavedeling inkluderer tilfeller der sykepleiere har overtatt spesifikke behandlings- og oppfølgingsoppgaver fra leger, som injeksjon ved sykdommen våt AMD eller oppfølging etter katarakt-kirurgi (grå stær) der operasjonen var ukomplisert.

For å lykkes med helsefaglig oppgavedeling kreves god opplæring og oppfølging av yrkesgruppen som får tildelt nye oppgaver. For å lykkes er det også viktig med tilstrekkelig tilgang på de yrkesgruppene som det med fordel kan tildeles oppgaver til.

Ny organisering ved våt AMD

Ny organisering av injeksjon ved våt AMD inkluderer flere tiltak og er basert på vellykkede erfaringer med endret organisering av behandling. Før tiltaket var det øyelegen som undersøkte pasienten, trakk opp medikamentet og gjennomførte alle injeksjonene og kontrollene. Etter tiltaket er behandlingen organisert slik at ansatte ved sykehusapoteket trekker opp medikamentet, mens sykepleiere gjennomfører injeksjonene. Det er laget egne spesialtilpassede AMD-journaler og ved ukompliserte behandlinger gjennomføres det ikke legekontroll. Som vist i Tabell 73 kan dette frigjøre tid tilsvarende mellom 28 og 42 legeårsverk. Samtidig vil det kreve ytterligere tid fra sykepleiere tilsvarende mellom 14 og 21 årsverk. Effektiviseringsgevinsten for øyeleger er her større enn det økte behovet for sykepleiere fordi ekstra kontroll sløyfes ved ukompliserte behandlinger.

Tabell 7.3 Regneeksempel – ny organisering ved våt AMD

Effektiviseringsgevinsten for øyeleger er her større enn det økte behovet for sykepleiere blant annet fordi kontrollen ved ukompliserte behandlinger, som tidligere ble gjennomført av leger, også kan sløyfes. Det vil også være noe ekstra tidsbruk for apotekansatte, men denne endringen anses som liten relativt til endringen for leger og sykepleiere.

Oppfølging etter katarakt-kirurgi

Tiltaket innen katarakt-kirurgi innebærer at legekontroll dagen etter operasjon sløyfes dersom operasjonen var ukomplisert. Kontrollen som gjennomføres en uke etter operasjon, gjennomføres av sykepleier i stedet for lege. Som vist i Tabell 74 kan dette anslagsvis frigjøre tid tilsvarende mellom 13 og 22 legeårsverk. Den nye oppgavedelingen vil gi økt tidsbehov for sykepleiere tilsvarende mellom 7 og 11 årsverk.

Tabell 7.4 Regneeksempel – oppfølging etter katarakt-kirurgi

Fysioterapeuter avlaster ortopeder

Andre mulige områder for ny oppgavedeling inkluderer at fysioterapeuter får en større rolle i preoperative vurderinger av ortopediske pasienter, slik at flere pasienter får riktig behandling uten å måtte gå gjennom en ekstra vurdering av ortoped. Dette har blitt prøvd med suksess på Haraldsplass sykehus i Bergen (Oslo Economics, 2022a). Pasienter som skal vurderes for skulderoperasjon blir kalt inn til en poliklinisk konsultasjon hos fysioterapeut, som innhenter bakgrunnsinformasjon og annen relevant informasjon, gjennomfører pasientundersøkelse og vurderer behov for operasjon eller fysioterapibehandling. Når fysioterapeuten har gjennomført sin behandling skrur fysioterapeuten på et rødt lys utenfor rommet som varsler ortopeden om at det er klart for å komme inn. Ortopeden kvalitetssikrer vurderingene og tar endelig avgjørelse om videre behandling.

Dette tiltaket kan gi tidsbesparelser tilsvarende mellom 2 og 4 legeårsverk (Tabell 75). Det anslås samtidig at det vil kreve ekstra tid fra fysioterapeuter tilsvarende mellom 3 og 6 årsverk.

Tabell 7.5 Regneeksempel – fysioterapeuter avlaster ortopeder

Kilde: Oslo Economics (2022a)

Desentralisering av blodprøvetaking

Desentralisering av blodprøvetaking innebærer at bioingeniører overfører oppgaven til helsesekretærer, sykepleiere eller annet personell som har fått tilstrekkelig opplæring i blodprøvetaking. Dette har blitt innført blant annet ved Stavanger Universitetssykehus (SUS). I forbindelse med kartleggingen for Spekter, Fagforbundet og Delta ble prosjektgruppen i Oslo Economics (2022b) informert om at mottaksklinikken sto for om lag halvparten av alle blodprøvene på sengepost, og at dette arbeidet isolert sett tilsvarte i overkant av 9 årsverk. Dette kan ganges opp for alle blodprøver på mottaksklinikk for hele landet, for å anslå en tidsbesparelse tilsvarende mellom 131 og 196 årsverk bioingeniører (Tabell 76). Samtidig vil tidsbruken for den nye personellgruppen som utfører oppgaven øke, men den samlede tidsbruken kan være noe lavere gitt at ny oppgavedeling innebærer at blodprøvene utføres av personell som allerede er på avdelingen, mens bioingeniøren gjerne må komme til pasienten kun for blodprøven.

For å lykkes med dette tiltaket er det viktig at blodprøvene tas av kvalifisert personell som har gjennomgått tilstrekkelig opplæring. Dersom det tas unødvendige blodprøver eller det gjøres andre feil i blodprøvetakingen kan tiltaket ha motsatt effekt og føre til flere heller enn færre tidstyver. Unødvendige blodprøver øker risiko for tilfeldige funn som kan føre til unødvendig utredning, behandling og/eller bekymring hos pasienter («Gjør kloke valg», Legeforeningen, 2024).

Tabell 7.6 Regneeksempel – desentralisering av blodprøvetaking

Kilde: Oslo Economics (2023)

Farmasitun

Et annet mulig tiltak er å la apotekansatte utføre spesialiserte legemiddelhåndteringsoppgaver i sykehuset (farmasitun). Dette er blant annet gjort på Radiumhospitalet, og det pågår planlegging av farmasitun for Ny sikkerhetssykiatri, Nye Aker og Nye Rikshospitalet. Farmasitun kan avlaste arbeidsoppgaver for sykepleierne, som i dag bruker tid på å hente, klargjøre og dobbeltsjekke legemidler. Det kan også øke pasientsikkerheten, bidra til riktig kompetanse på riktig oppgave, økt lagerkontroll og kostnadskontroll, samt frigjøre areal for legemiddellagring for de lokale sykehusenhetene (Sykehusapotekene, 2025). Eksempler på legemiddelhåndteringsoppgaver som kan gjøres i farmasitun er:

• Apotekansatte kan styre legelmiddellagrene på enhet ved å fylle opp basislager og utføre holdbarhets- og temperaturkontroll
• Koordinering og kvalitetssikring gjennom rådgivning, antibiotikastyring og utvidet kurvegjennomgang
• Lagerkontroll ved å ivareta logistikk med ekstralagre og beredskapslagre, samt lagre bruksklare parenterale løsninger (legemidler som brukes til injeksjon eller infusjon)
• Sammenstille legemidler for det kommende døgnet (inkludert dobbeltkontroll)
• Tilberedning av intravenøse legemidler etter avtalt liste

Forbedre administrativ oppgavedeling

Administrative oppgaver kan være en tidstyv for helsepersonell. Når leger, sykepleiere og annet klinisk personell må bruke tid på dokumentasjon, koordinering av pasientforløp eller manuell oppfølging av henvisninger, kan det gå utover tid til direkte pasientbehandling.

Et tiltak for å redusere omfanget av administrative oppgaver, er at postsekretærer og helsesekretærer kan overta oppgaver som å håndtere pasienthenvendelser, administrere pasientjournaler, bestille laboratorieprøver og koordinere timeavtaler. Dette reduserer avbrudd i helsepersonellets arbeidshverdag og bidrar til at klinikere kan konsentrere seg om kjerneoppgavene sine.

Effektiv administrativ oppgavedeling handler også om bedre bruk av IT-systemer for å automatisere rutineoppgaver. Et eksempel er IT-systemer som håndterer oppgjør, som kan sikre at refusjoner og økonomiske transaksjoner mellom ulike enheter skjer uten at helsepersonell må involveres i tidkrevende økonomiadministrasjon. Manuelle prosesser for dokumentasjon og registrering fører ofte til dobbeltarbeid, og med bedre integrasjon mellom ulike systemer kan mye av dette strømlinjeformes. IT-systemer kan også kontrollere og utlevere epikriser, og her er datasystemet til Nordlandssykehuset, Nora Nord, et godt eksempel. Se regneeksempel i Tabell 57.

Forbedre praktisk oppgavedeling

Helsepersonell bruker ofte tid på oppgaver som ikke krever medisinsk kompetanse. Økt bruk av ikke-medisinsk personell ved praktiske oppgaver kan sikre at leger, sykepleiere og bioingeniører slipper å bruke tid på oppgaver som transport av pasienter, matservering, utstyrshåndtering eller klargjøring av rom.

Portører tar seg av pasienttransport i stedet for sykepleiere

Bedre oppgavedeling kan også oppnås innen pasienttransport, hvor sykepleiere kan få frigjort tid ved at portører tar seg av pasienttransport. Portører står allerede i stor grad for denne oppgaven, så det vil være en begrenset andel av tjenesten som påvirkes av tiltaket. Samtidig er tidsanslagene ment å hensynta at sykehus kan være store og at pasienttransport derfor kan ta betydelig tid.

Tiltaket kan anslagsvis frigjøre tid tilsvarende mellom 76 og 570 årsverk for sykepleiere (Tabell 77). Det vil også være behov for flere portører, og en rimelig antagelse er at det er et 1:1-forhold med årsverkene av sykepleiere som frigjøres.

Tabell 7.7 Regneeksempel – pasienttransport i somatikken

Kilde for årsverk: SSB tabell 13953, 2024

Samtidig er det viktig at oppgaver ikke overføres til personell uten nødvendig opplæring eller kompetanse, da feil i praktiske prosesser kan føre til økt arbeidsbelastning i etterkant. Dette er særlig relevant innen laboratoriearbeid, hvor feil ved blodprøvetaking eller prøvemateriale kan skape unødvendig merarbeid dersom det ikke utføres korrekt.

Strukturert oppgavedeling mellom støttepersonell og helsearbeidere kan også bidra til mer effektiv arbeidsflyt. Dette kan inkludere bedre organisering av logistikkoppgaver på sykehus, slik at for eksempel laboratorieprøver, medisinsk utstyr og annet materiell håndteres mer effektivt uten å involvere klinikere unødvendig.