Kompetanse og konkurransekraft

Kamp om arbeidskraften og behov for omstilling er langsiktige utfordringer i norsk økonomi. Dette påvirker også selskapene i statens portefølje. Selskapene må evne å tiltrekke og beholde kompetanse som er nødvendig for videre verdiskaping. Skal selskapene forbli konkurranse- dyktige over tid forutsetter det videreutvikling og fornying av ansattes kompetanse i takt med teknologiutvikling, innovasjon og nye arbeidsmåter.

I denne delen forteller Helse Nord, Andøya Space og DNB Bank om hvordan de jobber strategisk med å få kompetansen som kreves for å gjennomføre sine strategier og nå sine mål, betydningen av kultur og mangfold og hvordan tiltrekke og beholde arbeidstakere.

Nord-Norge mulighetenes region

Særegne utfordringer i Nord-Norge gir samtidig spesielle fortrinn for helsetjenesten i landsdelen, som Helse Nord vet å utnytte. Fremtidsrettede grep innen bemanning, samhandling og prehospitale tjenester gir gode forutsetninger for å møte en krevende fremtid.

Helse Nord RHF er et av landets fire regionale helseforetak. Vårt oppdrag er å sørge for at befolkningen i Nord-Norge og på Svalbard får forsvarlige og like- verdige spesialisthelsetjenester.

Helse Nord løser sitt oppdrag primært gjennom våre fire sykehusforetak: Finnmarkssykehuset, Universitetssykehuset Nord-Norge, Nordlandssykehuset og Helgelandssykehuset. Til sammen jobber det over 19 000 ansatte i foretaksgruppen, noe som gjør oss til landsdelens største arbeidsgiver.

Spesielle utfordringer gir også fortrinn

Både geografien og demografien gir utfordringer for helsetjenestene i nord. En befolkning på i underkant av en halv million innbyggere er fordelt på om lag halvparten av Norges landareal. Mange avstander er lange, og geografien kan være utfordrende mange steder. Været gir også utfordringer som gjør seg sterkere gjeldende i nord enn i andre deler av landet.

Eldrebølgen og dens konsekvenser merkes tidligere og med større kraft enn mange andre steder. I 2023 passerte vi punktet der det var flere nordlendinger over 65 år enn under 20 år. Det blir stadig flere eldre som trenger helsehjelp, samtidig som det blir færre i arbeidsfør alder som kan jobbe i helsetjenesten.

At helsetjenestene må innrettes for å møte slike utfordringer, gir også noen fortrinn. Helse Nord har kommet langt i å gjøre mange helsetjenester mindre stedbundne, blant annet ved bruk av ny teknologi. Vi ligger i front i å utvikle samhandlingsløsninger med kommunene, der mye vil skje de kommende årene. Og ikke minst, landsdelens prehospitale tjenester er i toppklasse både nasjonalt og internasjonalt.

Samlet gjør disse fortrinnene Helse Nord og helseforetakene til attraktive arbeidsplasser for helsearbeidere som vil være med og bidra i å utvikle spesialisthelsetjenesten til en ny tid som krever nye løsninger. Helsearbeidere som motiveres av utvikling og nye samarbeidsformer finner neppe like interessante muligheter andre steder som i Nord-Norge.

Strategi for personell, utdanning og kompetanse

Helse Nord jobber for å innrette tjenestene slik at befolkningens behov kan dekkes uten vesentlig flere ansatte. De viktigste grepene vil være å begrense oppgave- mengden, jobbe mer effektivt, utvikle nye arbeidsprosesser som gir økt helsegevinst uten økt bemanning, prioritere bedre og sette inn flere ressurser der behovene er størst.

Helse Nords strategi for personell, utdanning og kompetanse er retningsgivende for hele foretaksgruppen og gir en overordnet beskrivelse av hvordan vi skal innrette oss for å få med kompetent personell på laget vårt.

Bedre spesialistutdanning for leger

Et konkret tiltak er å gjøre spesialistutdanningen for leger i Nord-Norge enda bedre. For dette vet vi: Skal vi ha nok leger i Nord-Norge, må vi utdanne dem selv.

Regionalt har Helse Nord arbeidet for å styrke utdanning og dekningen av legespesialister i et todelt prosjekt. Første del handler om forbedring av spesialistutdanningen i Helse Nord. I den andre delen ser vi nærmere på hvilke lege- spesialister helsetjenestene vil ha behov for i fremtiden. Nylig kunne prosjektet presentere en handlingsplan med flere tiltak som vil bidra til at sykehusene i nord har de legespesialistene som behøves fremover. De fire innsatsområdene er ledelse, læringsmiljø, kompetanseoppnåelse og administrativ støtte.

Satser mer på yrkesfag

Helse Nord trenger ikke bare leger og sykepleiere, men også helsefagarbeidere, portører, helsesekretærer og andre som utdannes ved fagskolene i regionen. Helse Nord har derfor, som første regionale helseforetak i landet, etablert et eget samarbeidsorgan mellom regionens sykehusforetak og fagskolene i Nord-Norge.

Målet er å styrke tilbudet innen høyere yrkesfaglig utdanning i regionen. Det vil gi de ansatte flere utviklingsmuligheter, og gjøre det mer attraktivt for ungdom å velge yrkesfag.

Tiltakene som nå settes inn, skal bidra til å øke andelen yrkesfag- arbeidere i Helse Nord. Helse- foretakene har som mål at helsefagarbeidere skal utgjøre minimum fem prosent av de ansatte.

Ungdom som velger yrkesfag får i virkeligheten et «Kinder-egg»:

•  Læreplassgaranti som sikrer at de får fullført utdanningen
•  Jobbgaranti som sikrer at de får full stilling i sykehusene
•  Flere faglige utviklingsmuligheter og høyere yrkesfaglig utdanning

Riktig organisering ogoppgavedeling

I tillegg til å utvikle og tilføre kompetanse, er Helse Nord opptatt av at kompetansen brukes riktig. Sykehusene har jobbet lenge med dette, og arbeidet er styrket av at spesialisthelsetjenesten har koblet seg på Tørn- programmet, et landsdekkende kvalitetsutviklingsprogram som skal fremme riktig organisering og god oppgavedeling mellom yrkesgrupper. Det finnes flere eksempler på god oppgavedeling, og vi kan nevne et som er beskrevet i rapporten «Erfaringer med oppgavedeling» (2024) fra Arbeidsgiverforeningen Spekter og Fagforbundet. Rapporten beskriver hvordan arbeidsdagen for kreftsykepleiere ved Helgelandssykehuset har blitt mer strukturert og pasientrettet, og at kvaliteten av pasientoppfølgingen er bedret som følge av at helsesekretærer har overtatt flere oppgaver tidligere forbeholdt sykepleiere.

Sykefraværet må ned

Sykefravær er et tiltak vi ikke kommer unna når det gjelder bemanningsutfordringer. Dagens høye sykefravær hemmer muligheten til å utvikle bærekraftige spesialisthelsetjenester for befolkningen.

Helse- og omsorgsministeren har i 2025 gitt de regionale helseforetakene i oppdrag å bringe sykefraværet til samme nivå som i 2019.

For Helse Nord betyr det at sykefraværet skal ned fra 9,2 prosent (2024) til 8,1 prosent.

Dette er krevende, men samtidig helt nødvendig. I tiden fremover planlegger Helse Nord å igangsette en rekke tiltak for å nå målet. Blant annet en mer systematisk oppfølging av ansatte som er sykmeldt, bedre tilrettelegging for fleksible arbeidstider, økt kompetanse hos ledere og bedre oppfølging av nyansatte.

God samhandling avgjørende

God samhandling mellom spesialisthelsetjenesten og kommunene er helt avgjørende for en bærekraftig helsetjeneste. Gapet øker mellom befolkningens behov og det kommunene er i stand til å levere av helse- og omsorgstjenester. Tilsvarende øker gapet mellom etterspørselen av spesialisthelsetjenester og helseforetakenes kapasitet.

God samhandling sikrer først og fremst at pasientene får sammenhengende forløp uten unødvendige avbrudd i overgangene mellom spesialisthelsetjenesten og kommunale helse- og omsorgstjenester. Et bedre samarbeid mellom nivåene vil også bidra til langt bedre utnyttelse av ressurser både i kommunene og sykehusene. Det vil igjen kunne redusere kostnader, sikre at flere får behandling og gi god kvalitet på tjenestene.

Hver for seg og sammen må Helse Nord, helseforetakene og kommunene derfor arbeide på nye måter. Og ikke minst, vi må jobbe sammen på måter vi ikke har gjort før.

Helse Nord har et sterkt engasjement for samhandling. Helse Nord bidrar blant annet i en del av Tørn-programmet som adresserer nettopp samhandling og omfatter oppgavedelingen mellom helsetjenestens ulike nivåer og aktører. Helse Nord legger også til rette for forsøk og prosjekter til fremme av nye samhandlingsløsninger gjennom utlysning av rekrutterings- og samhandlingstilskudd bevilget av regjeringen. Nord-Norge har fått betydelige midler til slike prosjekter. Flere av disse er i oppstartsfasen, og flere vil komme til i løpet av året. Helse Nord har forventninger om store fremskritt på området samhandling de kommende årene.

De nye formene for samhandling som vi ser avtegne seg, vil gi nye og spennende muligheter for helsearbeidere både i kommunene og i helseforetakene. Helse Nord ser det som viktig å få dette frem i arbeidet med å styrke den offentlige helsetjenestens posisjon som foretrukket arbeidssted for dyktige og engasjerte helsearbeidere.

Binder sammen alle akuttfunksjoner

Et annet eksempel på hvordan vi jobber med samhandling, er det regionale kvalitetsforbedringsprosjektet Trygg akuttmedisin som nå innføres i kommune- og spesialisthelsetjenesten i hele landsdelen.

Gjennom prosjektet har alle sykehusene og alle kommunene i Nord-Norge blitt enige om felles rutiner for behandling av tre tidskritiske tilstander: hjerneslag, blodforgiftning og akutte brystsmerter (hjerteinfarkt).

Fellesnevner for disse tilstandene er at pasientbehandlingen må skje raskt, og at flere nivåer og faggrupper i helsetjenesten er involvert samtidig. Alt fra kommunehelsetjenesten, ambulansetjenesten, nødmeldetjenesten (AMK) og akuttsykehus. Samlet kalles dette for den akuttmedisinske tjenesten, og Trygg akuttmedisin binder kjeden sammen på en unik måte. Helsepersonell fra hele landsdelen kurses nå i akutte situasjoner der det står om minutter mellom liv og død.

Satsingen i nord på styrken i prehospitale tjenester og Trygg akuttmedisin gjøres i erkjennelse av at behandlingen pasienten får før hen kommer til sykehus, ofte er det viktigste for utfallet. Den viser også hvordan Helse Nord utnytter det som kunne vært ulemper, lange avstander, mye vær, tynt befolkede områder, som muligheter.

Engasjerte og dyktige fagfolk tiltrekkes gjerne av slikt.

Marit Lind, administrerende direktør Helse Nord RHF

Andøya Space bygget på pionervirksomhet

De tingene vi gjør har som regel aldri vært gjort før i Norge. Oppskytning av forskningsraketter? Ja. Fullskalatesting av missiler og våpenteknologier? Ok. Oppskytning av satellitter? Klart det. Det å gjøre nye ting er en del av vårt DNA. Våre folk arbeider hardt for å oppnå «mission success» sammen med kundene våre som kommer fra hele verden.

Hver oppskytningskampanje er tilsynelatende lik den andre, men de kan likevel være svært forskjellige når de kommer til de nødvendige tekniske løsningene. Du vet, de små, usynlige detaljene som kan få en tekniker til å rive av seg håret i ren frustrasjon.

Det har gjort at det finnes et ord på Andøya Space som ikke står nedtegnet i norske ordbøker. Det er et ord som summerer opp alle de midlertidige tekniske justeringene folkene våre har måttet gjøre for å få ting til å fungere i en oppskytningskampanje. Ordet er «kampanjekoblinger», og det er egentlig ment som et lite skjellsord. Du skjønner, vi vil aller helst unngå dem.

Alle avdelinger i konsernet har på et eller annet tidspunkt måttet ta i bruk en kampanjekobling, store som små. De er en del av det som gjør oss til oss. De er bevis på at vi strekker oss langt for våre kunder. De er i seg selv små, improviserte eksempler på løsningsorientering. De er en del av det som gjør det så morsomt og givende å jobbe hos oss. Her kan du virkelig utgjøre forskjellen mellom «mission success» og «mission aborted». Verdiene vi har som selskap reflekterer dette. Vi er samarbeidene og innovative, men det skal aldri gå på bekostning av sikkerhet og kvalitet.

Prosjektene har gradvis blitt større og mer komplekse, og i de siste årene har vi tatt på oss vårt mest ambisiøse prosjekt noen gang – det å bygge en norsk romhavn som er i stand til å skyte satellitter ut i polare baner. Samtidig skal allerede eksisterende forretningsområder fortsette som normalt. Det krever folk. Fra 2020 og til i dag har vi doblet antallet ansatte.

Det er ikke til å stikke under en stol at det har ført til noen utfordringer både for folkene og for organisasjonen. Det er krevende å skulle rekruttere så mange nye medarbeidere i et Norge som går godt og hvor mange bedrifter har behov for flere med god teknisk og operativ bakgrunn. Likevel viser det seg at raketter er kule ting som folk vil jobbe med og at Nord-Norge og Vesterålsregionen er attraktivt både som bosted og arbeidsplass. 95 pst. av våre folk har bosatt seg på Andøya. De resterende 5 pst. har fått fleksible løsninger som kontor i større byer og pendling kombinert med hjemmekontor.

Vi har en tilleggsutfordring få andre bedrifter i Norge har. Andøya Space er Norges operative romsenter. Det er her Norge skyter opp raketter. De aller færreste har hatt erfaring med dette før de kommer til oss. Det betyr at vi må utvikle viktig kompetanse internt. Derfor har vi utviklet vårt eget opplæringsprogram for å sikre at de som skal ha ansvarlige roller i forbindelse med oppskyting av raketter og missiler har den nødvendige kunnskapen som skal til. Vi er så heldige å ha et forretningsområde som driver med romrelatert opplæring mot elever og studenter. De bidrar med sin pedagogiske kompetanse inn i opplæringsprogrammet og hjelper oss med å utvikle nyansatte til å bli operative i ansvarsfulle roller i rakettoperasjoner. Det samme opplæringsprogrammet bidrar også til vedlikehold av nødvendig kompetanse i kritiske nøkkelroller.

Andøya Space er inndelt i fire forretningsområder: Sub-Orbital, Education, Defence og Spaceport. Mange av våre ansatte er ansatt i mor og leies ut til forretnings- områdene når de gjennomfører sine ulike kampanjer (oppskyting av forskningsraketter, student- raketter, bæreraketter for satellitter, test av våpensystemer), mens andre er spesialiserte stillinger ansatt i forretningsområdene. Dette betyr at noe av kompetansen vi etterspør er ment å benyttes av hele konsernet mens noe kompetanse er spesialisert opp mot forretningsområdet.

Dette gjør at Andøya Space må ha to tanker i hodet samtidig når vi utarbeider strategi for hvordan vi skal få tak i ønsket kompetanse - ut fra nåværende og framtidig ambisjonsnivå. Vi må: 1) Kartlegge hvor mange vi må ansette og utvikle selv. Her rekrutterer vi gjerne lokalt og regionalt. 2) Kartlegge hvor mange vi må ansette med en ønsket, spesialisert kompetanse.

I gründerarbeidet med å utvikle Andøya Spaceport, har vi etterspurt kompetanse som knapt nok finnes i Norge (eller Europa). For å tiltrekke oss denne kompetansen må de rette folkene kjenne til oss. Ved hjelp av utadvendt virksomhet og nettverksbygging har vi gjort oss kjent i rommiljøet, som er relativt lite sammenlignet med andre miljøer. De som ønsker å arbeide innenfor romindustrien er som oftest veldig interessert. Dette har bidratt til at vi har klart å få kvalifiserte søkere som igjen har vært en medvirkende årsak til at vi har lykkes med den formidable oppgaven det har vært å etablere Europas første operative romhavn for bæreraketter for satellitter. Det har tatt oss åtte år fra arbeidet med første business case ble påbegynt til den første bære- raketten gikk til værs i mars i år. Dette arbeidet har blant annet innbefattet å skaffe finansiering, utføre risikovurderinger, utarbeide prosedyrer, skaffe kunder, utvikle og bygge en romhavn med komplett infrastruktur og trening sammen med kunde. Åtte år i denne sammenheng er kort tid og vi er veldig stolt over at vi nå faktisk har klart det.

Når vi har klart å få folk til å flytte til Andøya, ønsker vi også å beholde dem lengst mulig. Vi har derfor et pågående samarbeid med kommunen og andre store næringsaktører for å bidra til trivselsfremmende sosiale tiltak, jobb for partner og boligutvikling.

Et annet strategisk virkemiddel for å skaffe høy kompetanse har vært å etablere «distriktskontorer» i større byer som f.eks. Oslo. På denne måten har vi klart å rekruttere og beholde personer med attraktiv kompetanse, men som av ulike årsaker ikke har anledning til å flytte til Andøya.

En annen årsak til at vi har lyktes med rekrutteringer, har vært Andøya Space Education sin romrelaterte opplæring av tusenvis av både norske og utenlandske studenter. Mange har blitt inspirert av sitt opphold her, da man bl.a. får mulighet til å bygge og skyte opp egen studentrakett. Dette har gitt en unik innsikt i hva vi driver med, og har bidratt til at flere studenter på et senere tidspunkt har dukket opp som søkere på våre stillinger.

Vi ønsker at våre ansatte skal trives i et miljø med mange ulike faggrupper som er avhengige av å samhandle med hverandre for å nå selskapets mål. Det krever at teamene har gode relasjoner og er trygge på hverandre. Her jobber vi med å utvikle et felles miljø og en felles kultur gjennom tiltak som jevnlige arbeidsmiljødager, en felles sosial kalender (kino, quiz, blåtur etc.) og et lederutviklingsprogram som samler folk fra hele konsernet. I tillegg gjennomføres mindre pulsmålinger der vi f.eks. kan finne ut av hvordan perioder med høy arbeidsbelastning påvirker arbeidsmiljøet. Tiltak tilpasses funn fra disse undersøkelsene.

Andøya Space er også et konsern med mange ulike fagområder. Gjennom synliggjøring av interne karrieremuligheter bidrar vi til å motivere ansatte som ønsker å utvikle seg faglig og bygge en karriere innenfor konsernet.

Andøya Space sin generelle strategiske tilnærming til å rekruttere/beholde nødvendig kompetanse kan oppsummeres slik:

1. Vi definerer hvilken kompetanse trenger vi for å nå våre strategiske mål. Har vi kompetansen allerede eller må vi rekruttere den?
2. Vi tiltrekker oss talenter ved å fremstå som en attraktiv arbeidsgiver. Strategiske virkemidler: Historiefortelling i media og møteplasser, inspirasjon gjennom vår utdanningsavdeling, nettverksbygging og fleksible kontorløsninger.
3. Vi beholder talenter ved å være en attraktiv arbeidsgiver. Virkemidler: omfattende onboarding, trivselsfremmende tiltak, kulturbygging, utvikling av lederne, karrieremuligheter.

Det viktigste er likevel det at vi løser oppdragene våre sammen. Absolutt alle de andre forretningsområdene våre har bidratt i arbeidet med å bygge opp Norges nye romhavn, akkurat slik de andre forretningsområdene også har fått tilsvarende hjelp av sine kolleger under sin egen oppbygging.

Som innledningen med kampanjekoblingene forteller: Det å være løsningsorientert er en av våre grunnverdier og har etter hvert også blitt en vesentlig del av kulturen. Hos oss får du lov til å være kreativ og innovativ - så lenge løsningen innebærer 100 prosent sikkerhet.

Til sammen utgjør vi et teknisk kompetent og kreativt konsern som i 63 år har jaktet på «mission success», både med og uten kampanjekoblinger. På Andøya er du nærmere rommet enn andre steder i Norge. Er du interessert i space, har Andøya sannelig vist seg å være «the place».

Tiltrekke og beholde talenter i konkurranseutsatte tider

I dag er DNB Bank (DNB) mye mer enn Norges største bank og en nøkkelvirksomhet i norsk økonomi. Vi er også et ledende teknologiselskap som kontinuerlig tilpasser oss og tjenestene våre til tiden vi lever i og framtiden. Vårt oppdrag er å bidra til en enklere hverdag og bedre økonomi for folk og bedrifter – derfor bygger vi verdens beste bank for Norge.

Kampen om talentene

DNBs suksess og evne til å levere kundeverdi og avkastning vil alltid være avhengig av konsernets ansatte og vår evne til å tiltrekke, beholde og utvikle de beste talentene. De ansatte er derfor DNBs viktigste konkurransefortrinn og en avgjørende faktor for vår suksess.

Strategisk arbeid med mangfold og inkludering

DNB har som mål å være best på å håndtere og tilpasse seg endring. Endringer i eksterne ramme- faktorer påvirker DNBs indre arbeidsmiljø og konkurranse- dyktighet, og en av våre ambisjoner er å være en pådriver for mangfold og inkludering. Dette er en del av vår overordnede strategiske ambisjon om å levere bærekraftig verdiskaping.

Å ha en mangfoldig arbeidsstyrke og likestilling mellom kvinner og menn er i tråd med vårt etiske fundament. Det at ansatte er forskjellige og speiler samfunnet gjør oss bedre, og konsernet arbeider derfor for å sikre like muligheter for ansatte. Ved å investere i medarbeidernes utvikling og trivsel gjennom tiltak for å forbedre mangfold og likestilling, kan vi øke produktiviteten, innovasjonsevnen og kunde- tilfredsheten.

Vi legger stor vekt på å skape et inkluderende og støttende arbeidsmiljø hvor kunnskap om ulikheter og anerkjennelse av ulike kulturer og funksjoner bidrar til å tiltrekke og beholde dyktige medarbeidere. Vårt arbeid med mangfold og inkludering skal i tillegg til å støtte våre strategiske ambisjoner også bygge på våre verdier. Vi tror at det er avgjørende å speile mangfoldet i samfunnet for å forstå kundenes behov bedre og utvikle bedre tjenester.

Vi har lansert flere aktiviteter for å øke vår kunnskap og forståelse om mangfold og ulike kulturer. Ett eksempel er vårt omvendte mentorprogram hvor medarbeidere med flerkulturell bakgrunn er mentorer for utvalgte toppledere. Dette initiativet har vist seg å være svært verdifullt for oss, og vi setter stor pris på mangfoldet blant våre ansatte, som bidrar med ulike perspektiver og ideer.

Andre tiltak inkluderer muligheten for våre medarbeidere til å delta i ulike nettverk som de selv styrer, noe vi oppfordrer til og støtter aktivt. Vi sørger alltid for å inkludere tiltak for mangfold og inkludering i utviklingsprogrammene våre, både for medarbeidere og ledere.

Rekrutteringsstrategi

Vi har en tydelig rekrutterings- strategi og jobber målrettet med å opprettholde vår posisjon som en attraktiv arbeidsgiver blant studenter fra økonomi/finans-, juss- og teknologifag. Dette gjøres gjennom tett partnerskap og samarbeid med utdanningsinstitusjoner, både i Norge og internasjonalt. Vi er til stede på karrieredager og messer, og arrangerer ulike aktiviteter for studentene. Vi tilbyr også deltidsjobber for studenter, med et klart mål om å kunne tilby flere av dem full stilling og videre karriereutvikling etter fullførte studier.

Intern mobilitet og kompetanseutvikling

I DNB er vi stolte av å ha utviklet et stort og velfungerende internt arbeidsmarked, hvor tett på 50 pst. av alle nye stillinger besettes av allerede internt ansatte. Dette viser at vi har mange karriereveier og god intern mobilitet. Vi har mange ulike kompetanseprogrammer som enten er av faglig karakter eller rettet mot rolleutvikling, mot for eksempel lederrollen.

I 2024 har vi tatt et stort løft for hele konsernet for å gjøre DNB AI-Ready. Å være AI-ready i DNB innebærer å ha den nødvendige kompetansen og forståelsen for å kunne bruke kunstig intelligens effektivt i arbeidsoppgavene. DNB har satt i gang flere initiativer for å gjøre alle ansatte AI-ready, inkludert ukentlige kurs og en kompetansepakke for å bygge grunnkompetanse om AI. Våre ledere oppfordres til å utfordre medarbeidere til å utforske og integrere kunstig intelligens i deres arbeidsprosesser. Vi har også etablert en intern plattform for deling av AI-relaterte forslag, prosjekter og praktisk bruk, med mål om å fremme inspirasjon og læring på tvers av organisasjonen.

Programmer for unge talenter

Vi har flere programmer for unge talenter med fokus på ulike fagområder:

• Ett-årig graduateprogram i DNB Markets med fokus på finansielle analyser, investeringer og markedsstrategier.
• DNBs Greenhouse-program for unge talenter innen IT, data- teknologi og sikkerhet, med spesialiserte løp innen arkitektur og cybersikkerhet.
• Nytt traineeprogram i 2025 som fokuserer på å utvikle leder- talenter.

Greenhouse: Et springbrett for fremtidens utviklere

Bakgrunn for programmet

DNB har alltid vært en pioner innen finanssektoren, og med den raske teknologiske utviklingen er det viktigere enn noen gang å ha dyktige IT-arkitekter som kan drive innovasjon og sikre en robust infrastruktur. Architect Green- house-programmet ble opprettet for å møte dette behovet ved å utvikle nyutdannede talenter til erfarne IT-arkitekter gjennom en kombinasjon av strukturert videreutdanning og praktisk arbeid. Senere har et eget spor for utvikling av security engineers kommet til.

Hva vi ønsker å oppnå

Målet med Greenhouse- programmet er å tiltrekke, utvikle og beholde unge tech-talenter som kan bidra til DNBs teknologiske ambisjoner og komplekse utfordringer. Vi ønsker å skape en læringsplattform hvor deltakerne kan vokse faglig og personlig, samtidig som de bidrar til bankens suksess. Programmet fokuserer på å gi deltakerne en solid forståelse av IT-arkitektur, sikkerhet og utvikling, samt å forberede dem på å håndtere komplekse og krevende arbeidsoppgaver.

Innholdet i programmet

Greenhouse er et intensivt program som kombinerer teori og praksis. Programmet varer i tre år og er utviklet i samarbeid med Universitetet i Oslo (UiO). Deltakerne roterer gjennom ulike avdelinger i banken for å få en bred forståelse av IT-arkitektur og sikkerhet. Dette inkluderer:

• Jobbrotasjon: Deltakerne får muligheten til å jobbe i forskjellige team og prosjekter innenfor DNB, noe som gir dem en bred erfaring og innsikt i ulike aspekter av IT-arkitektur.
• Mentorprogram: Hver deltaker får tildelt en erfaren mentor som veileder dem gjennom programmet og gir støtte og råd for deres faglige utvikling.
• Teoretisk og praktisk opplæring: Programmet inkluderer både teoretiske kurs og praktiske oppgaver som gir deltakerne en dyp forståelse av teknologier og metoder som brukes i DNB.
• Fokus på innovasjon og sikkerhet: Deltakerne lærer om de nyeste teknologiene og metodene innen IT-sikkerhet og innovasjon, og hvordan disse kan implementeres for å forbedre bankens tjenester og infrastruktur.

Suksesshistorier fra tidligere deltakere

Architect Greenhouse-programmet har allerede produsert flere suksesshistorier. Her er noen eksempler:

• En deltaker startet i programmet som nyutdannet IT-ingeniør og har nå avansert til en ledende rolle innenfor DNBs teknologiske utvikling. Gjennom programmet fikk vedkommende muligheten til å jobbe på tvers av flere avdelinger, noe som ga en bred forståelse av bankens teknologiske behov og utfordringer.
• En annen deltaker har brukt kunnskapen og erfaringen fra Architect Greenhouse til å utvikle innovative løsninger som har forbedret bankens IT- infrastruktur. Arbeidet har blitt anerkjent internt, og vedkommende har mottatt flere utmerkelser for sitt bidrag til DNB.
• En tredje deltaker har spesialisert seg innen IT-sikkerhet gjennom programmet og har vært en nøkkelperson i utviklingen av bankens sikkerhets- protokoller. Innsatsen har bidratt til å styrke DNBs forsvar mot cybertrusler.

Oppsummert jobber vi i DNB kontinuerlig med å tiltrekke og beholde unge talenter gjennom våre ulike programmer, som Graduateprogrammet, Greenhouse-programmet og Traineeprogrammet. Vi legger vekt på å utvikle deres kompetanse, gi dem bred erfaring og støtte dem gjennom mentorprogrammer. For de som allerede er ansatt i DNB, tilbyr vi strukturerte reskill-programmer og intern karriereutvikling.

Vårt mål er å sikre at alle, både nye talenter og nåværende ansatte, vokser faglig og personlig, samtidig som de bidrar til DNBs suksess og ambisjoner. Vi er også sterkt engasjert i mangfold og inkludering, og jobber aktivt for å skape en arbeidsplass hvor alle føler seg verdsatt og respektert uansett bakgrunn.

People & Communcation

DNB Bank ASA