3 Personalpolitikken i utviklingen av en omstillingsdyktig og effektiv forvaltning

Personalpolitikk handler om hvordan virksomheter behandler sine ansatte. En god personalpolitikk kan derfor forstås som selve grunnmuren i en godt fungerende virksomhet. En effektiv personalpolitikk er tett koblet til virksomhetens samfunnsoppdrag, mål og strategier.

Dette kapittelet beskriver, grunnlaget for personalpolitikken i utvikling av en omstillingsdyktig og effektiv forvaltning, ulike typer omstilling og personalpolitikken ved omstilling.

3.1 En effektiv og omstillingsdyktig forvaltning

Statens personalpolitikk tar utgangspunkt i vi skal ha en effektiv offentlig sektor som sørger for gode tjenester til innbyggerne. Forvaltningen må utvikles i tråd med samfunnsutviklingen, og løse sine samfunnsoppdrag ved å levere de tjenestene befolkningen etterspør og realisere politiske mål.

Virksomhetene må være oppmerksomme på at endringer på samfunnsnivå kan medføre behov for omstilling i virksomheten. Evne og vilje til å gjennomføre gode omstillingsprosesser er nødvendig ettersom politiske mål, behov for tjenester, teknologiske muligheter, økonomiske forutsetninger og demografiske forhold er under stadig og hurtig endring.

3.2 Ivaretakelse av forvaltningsverdiene i omstilling

Forvaltningen må utvikle seg i takt med samfunnet og de stadig mer komplekse utfordringene vi står overfor. I en urolig og uforutsigbar tid fungerer verdier som kompass – de påvirker hvordan vi tenker, handler og tar beslutninger, og de legger føringer for arbeidsprosesser og institusjonelle rutiner.

Den norske forvaltningen er tuftet på fire grunnleggende verdier: demokrati, rettssikkerhet, faglig integritet og effektivitet. Disse verdiene er ikke statiske – de må ivaretas og styrkes i møte med nye utfordringer og kriser. I en tid der geopolitiske spenninger øker, og demokratiske prinsipper utfordres i flere deler av verden, er det avgjørende å opprettholde den demokratiske kontrakten mellom borgere og folkevalgte. Tilliten til institusjoner bygger på rettssikkerhet, likhet for loven og effektive, åpne og ansvarlige myndigheter. En klar rollefordeling mellom embetsverk og folkevalgte er en forutsetning for å bevare forvaltningens legitimitet og uavhengighet.

Forvaltningsverdiene er et grunnleggende og viktig utgangspunkt for statens personalpolitikk. I omstillingsprosesser kan disse verdiene utfordres og komme under press. Det er viktig å være oppmerksom på dette og legge arbeid og omtanke i at de blir ivaretatt. Å balansere ivaretakelsen av de ulike verdiene i omstillingsprosesser kan være utfordrende. Virksomhetsledere er ansvarlig for å sørge for framdrift, måloppnåelse og resultater i slike prosesser. De må ivareta effektivitet og god ressursutnyttelse. Samtidig må medbestemmelse og involvering av de ansatte ivaretas.

3.3 Ulike typer omstilling

Omstilling er et vidt begrep, som dekker ulike nivåer og endringer med ulikt omfang. Det omfatter endringer på samfunnsnivå, virksomhetsnivå og personnivå. Omstilling kan handle om både omfattende strukturelle endringer, som sammenslåing eller oppsplitting av virksomheter, og mindre, stegvise effektiviserings- og utviklingstiltak. Digitalisering og ny teknologi kan for eksempel innebære endringer i både arbeidsprosesser, arbeidsformer, struktur, kultur, ledelse og strategier.

Omstilling kan initieres fra ulike nivåer, fra politiske beslutninger til medarbeiderdrevet initiativ. De senere årene har forvaltningen jobbet med flere effektiviserings- og utviklingstiltak basert på politiske beslutninger, som legger vekt på å engasjere ansatte, f.eks. ved at ansatte i førstelinjen bidrar med kunnskap og erfaringer fra møtet med brukerne, i utvikling av utadrettede tjenester og av virksomheten som sådan.

Kapittel 4 i denne veiledningen, trekker frem momenter i omstillingsprosessen som er viktig for de fleste typer omstilling.

I kapittel 5 presenteres juridiske problemstillinger knyttet til de ansattes rettigheter og plikter og medbestemmelse ved statlige omorganiseringer.

3.4 Personalpolitikk ved omstilling

For å lykkes med omstilling kreves det kompetanse til å lede medarbeiderne i virksomheten gjennom en omstilling på en god måte. Det handler om godt partssamarbeid, bred involvering av ansatte og åpen og troverdig kommunikasjon. Overholdelse av regelverk og avtaler er en annen sentral del av personalpolitikken. Det vises til kapittel 5 for omtale av lov og avtaleverk.

For at forvaltningen skal kunne levere gode tjenester og realisere politiske mål, innenfor rammene av forvaltningsverdiene, er det viktig med strategisk ledelse og et blikk på behovet for utvikling og omstilling. Arbeidsgiverstrategien i staten retter forventninger til virksomhetsleder om å ha endringskapasitet og å legge til rette for nødvendige omstillingsprosesser. Strategien er tydelig på at virksomhetsleder i disse prosessene må sikre medbestemmelse og involvering i tråd med hovedavtalen. Målgruppen for strategien er alle som representerer arbeidsgiver i virksomheten.

GrunnIag for god ledelse i staten inneholder forventninger til ledere som også er relevante i endringsprosesser. Blant annet er det grunnleggende å kjenne rammene for handlingsrommet lederen har. Man må vise initiativ, samtidig som man holder seg innenfor rammen for det man har anledning til. Medarbeidere kan i slike prosesser oppleve usikkerhet og utrygghet. Å lytte til medarbeiderne vil være av stor betydning. Å se helheten, kvaliteten i tjenestene og samspillet med andre virksomheter ved omstilling vil være viktig. Samarbeid med brukere, borgere og andre eksterne aktører er viktig i utvikling og forbedring av forvaltningen. Forventningen om innovasjon og utviklingsorientering peker på lederens ansvar for å ta initiativ til å sette i gang omstilling. Å forstå hvordan man virker på andre kan være særlig nyttig ved omstillingsprosesser.

3.4.1 Medbestemmelse

Den norske modellen betegner samspillet mellom det organiserte arbeidslivet, brede offentlige velferdsordninger og den økonomiske politikken. Modellen innebærer at staten og arbeidslivets parter samarbeider sentralt, for å håndtere interessemotsetninger og finne løsninger på viktige samfunnsutfordringer. Modellen innebærer også samarbeid og håndtering av interessemotsetninger på den enkelte arbeidsplass.

Hovedavtalen i staten og tilpasningsavtalen i den enkelte virksomhet er rammen for medbestemmelse og partssamarbeid. Avtalen formaliserer og synliggjør betydningen av dette i de statlige virksomhetene. Innledningsvis heter det blant annet at hovedavtalen skal gi arbeidstakerne en reell innflytelse på hvordan deres arbeidsplass skal organiseres og hvordan arbeidsmetodene skal utvikles. Hovedavtalen er dermed et viktig redskap for omstilling, effektivisering og fornying av statlig sektor. Bedriftsdemokratiet er ved siden av parlamentarismen et viktig uttrykk for demokratiske verdier. Partene har et felles ansvar for å utvikle en god, åpen og løsningsorientert samarbeidskultur. Dette legger grunnlaget for et godt samarbeid i omstillinger.

3.4.2 Involvering

Mulighet for påvirkning og eierskap er særdeles viktig for å lykkes med omstilling, og bidrar til å gi legitimitet til endringen. En rekke studier viser at reell involvering av ansatte bidrar til å skape engasjement og motivasjon for endringen. 1 Både partssamarbeid og bred involvering av ansatte bidrar til at man i omstillingsprosesser kan dra nytte av medarbeideres erfaring og kunnskap.

3.4.3 Informasjon og kommunikasjon

Åpen og troverdig informasjon og kommunikasjon bygger tillit og gir et godt fundament for samarbeid mellom ledere, tillitsvalgte og medarbeidere.

Prinsipper for god kommunikasjon

God kommunikasjon etablerer åpne og inkluderende kanaler for jevn informasjonsflyt mellom arbeidsgiver, ansatte og deres representanter. Hovedavtalen § 17 nr.7 vektlegger betydningen av gode rutiner for informasjon og kommunikasjon.

Informasjon om omstillingen og dens begrunnelse må formidles så tidlig som mulig. Det må tydeliggjøres hvem som har ansvar for ulike deler av prosessen. Også handlingsrommet for medbestemmelse og involvering må kommuniseres klart. Informasjonen må være saklig, ærlig og troverdig. Også i perioder uten fremdrift skal det gis jevnlig informasjon.

God kommunikasjonspraksis

Det er nødvendig å gjenta informasjon og benytte flere kommunikasjonskanaler, da ikke alle tar inn over seg informasjonen som gis første gang. Mellomledere og ansattes nærmeste ledere må være særlig godt forberedt i dette arbeidet.

Ved større omstillinger med ekstern interesse, fra media, lokalbefolkning og andre, må det utarbeides strategier for ekstern kommunikasjon. Det må fremgå tydelig av planene hvem som har ansvar for dette. Se også kapittel 4.2 Planlegging av prosessen.

Gevinster ved god kommunikasjon

• Reduserer misforståelser og konflikter
• Opprettholder et godt arbeidsmiljø
• Reduserer stress og usikkerhet
• Bygger tillit til arbeidsgivers intensjoner
• Fremmer samarbeid og reduserer motstand
• Bidrar til en kultur som oppmuntrer til tillit, kompetanseutvikling og endringskapasitet

Tidspunktet for når informasjonen gis har avgjørende betydning for hvordan den oppfattes. Unngå informasjonsmøter sent på dagen, i slutten av uken, før ferier eller i sosiale sammenhenger. Varsle på forhånd om at det skal gis informasjon om omorganiseringer, slik at de ansatte får mulighet til å delta.